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到底怎么样的消费(餐饮)公司才是资本眼中万
              ??Դ?? 未知 ?? 2019-01-21


  “雪沫乳花浮午盏,蓼茸蒿笋试春盘。”从历史维度来说,民以食为天,尤其是对于勤劳智慧的中国人而言,没有什么比几样精致的饮食更能慰藉一日劳作。

  投资是个概率游戏,菁财资本坚定消费升级是当下以及未来最值得投资的赛道之一,而就餐饮这个细分市场而言,一方面是具备巨大市场空间和稳定增长性,另外一方面值得资本投资的跑道“选手”却似乎不多。

  引用一位投资人的话:“餐饮行业门槛低,高度分散,高度竞争,也存在高风险——生命周期短,很难形成垄断。加之其财政不透明,管理不规范,被认为不够sexy,不受投资圈看好。”

  那么到底怎么样的消费(餐饮)公司才是资本眼中万里挑一的好企业呢?我们今天就来和大家聊一聊这个话题。

  如果是做生意,开一个小店,好吃肯定是核心竞争力,但是从资本运作角度出发,在所有规模化餐饮里,做到最好吃一定不是目标,而是如何稳定地保证相对好吃,比市面上大多数餐厅平均高一点就很好,毕竟每个人的口味也千差万别。

  就拿海底捞来说,笔者经常听周围朋友说起,海底捞的口味一般,不如XX火锅好吃。可是你会发现,每个朋友推荐的他认为好吃的火锅店都不一样,而这些火锅大多只有少得可怜的几家店,但又有多少饕餮之徒愿意经常千里迢迢去吃一家餐厅呢?

  麦当劳好吃吗?是不错,但麦当劳做到今天的规模并不是因为它味道全球第一,而在于它是世界上连锁程度和规模最大的企业之一,无论你去到哪个国家,都能找到麦当劳,吃到它经典的汉堡,而且它的味道与服务始终如一。可以说,麦当劳已经变成西方文化的重要输出者。

  资本想要投资的标的,不是把一桌满汉全席做到极致的餐饮商家,而是像麦当劳这样的企业;不是全世界把咖啡做得最好喝的企业,而是像星巴克这样的企业。

  比如对于太具有地方性、独特性口味的产品,或者产品使用的食材比较稀缺的,我们都不是很看好。笔者曾经看过一份统计,曾登上百强榜的餐饮都是粥、肉夹馍、面、米线、馄饨、饺子、烤鸭、烤鱼、烤肉,甚至粽子等。而这些品类有3个共同点:市场教育成本低;易于标准化,可复制性高;原材料广。大品类诞生大品牌。

  在资本眼中,美的餐饮企业一定是千城万店的,而实现千城万店的必然途径就是连锁经营。不管是国内还是国外餐饮企业,都有“扩张必连锁”的情况。

  连锁经营实行的是统一经营方式、管理模式、操作程序和服务标准,集中采购、分散销售,可以获取规模经济效益。连锁餐饮的核心在于其是否能“锁住”并快速“扩张”,而“锁住”和“扩张”的核心在于标准化程度。

  而对于实现千城万店的目标,可以通过直营连锁或者加盟连锁,但采用直营连锁模式的企业在扩张能力上处于天然的弱势;加盟模式则扩张速度惊人,可以迅速占领市场。

  根据《中国餐饮报告》(2018)发布的各餐饮品牌门店数排名TOP20榜单,除星巴克外,其余19个品牌都有一个共同点,那就是它们在中国的连锁方式都包括加盟扩张。

  优先占据市场,优先占据消费者的心智,优先占据有利的店面位置,而且量大之后才能有更明显的供应链优势。

  公开资料显示,海底捞成本构成大概是这样:2017年其原料成本占比约40%左右,员工成本占比为29.3%。其餐厅全部为租赁制,所以房租投入并不高,2017年海底捞在房租上仅花了4.15亿元,占比3.9%,远低于行业水平的15%(很多餐饮企业的租金占比达到20%,甚至更多)。

  海底捞的品牌和运营能力应该能代表餐饮界的水平了吧?但在房租占比仅为3.9%的情况下,净利率水平也只能维持在10个点以下。

  而海底捞的租金优势,来源于它的品牌影响力,很多商场给予免租待遇。未来一旦品牌影响力减弱,租金一定会上升,吃掉的就是净利润率。

  海底捞的招股书也坦露:“我们无法确保续约相关租赁协议时,不耗费大量额外成本或增加我们应付的租金。倘续签租赁协议时,租金极大超出当年价格,或出租人不再授予当前现有有利条款,我们的业务及经营业绩或会遭受重大不利影响。”

  业内人士分析称,在极端情况下,如果租金占比上涨到15%,就没有利润了。这个是从投资者的角度出发,所关注的最重要的风险点。

  因此,很多的直营品牌面对刚性上涨的房租、人力(社保)成本,若选择奔向资本市场,那么在财税社保全部合规的情况下,能达到的净利润率可想而知了。

  其实,问题的本质在于餐饮还是劳动密集型的行业,虽说机器取代人力是大势所趋,但用科技的东西去改变劳动密集型的现状,还不到时候,餐饮行业的劳动密集特性还会持续很久。既然餐饮行业劳动密集型的特质在短期内不可改变,正确的做法就是把劳动密集型的环节剥离出去,只留下投资回报率高的环节。

  而加盟模式就是保留了产业链环节中投资回报率比较高,可以进行低边际成本复制的环节,比如研发、品牌打造、运营体系的建设等。

  开放自己的价值体系,让更多的人加入到这个价值体系当中,包括供应商、经销商、消费者,外卖小哥等等,裹挟更多的个体,建立更大的利益共同体,懂得让利、合作、分享才能把事业做大——这是典型的互联网思维,卷入网络体系的人越多,这个体系本身就越有价值。

  直营或者加盟本质上其实都是管理问题,美国的餐饮连锁业非常发达的原因之一就是有赖于强大的信息化管理系统。

  而最近几年,国内各种巡店、收银、营销等SaaS系统普及、门店监控系统的发展,使得总部司能掌控各加盟店日常进货、销售、品控等情况,大大加强了控制力。

  但就国内现实情况来看,加盟商体系并不完善,尤其在近几年,国内特许连锁品牌出现成本上涨、诚信危机、管控力弱、操作不规范等混乱局面,对于品牌自身有很大损害。因此,虽然加盟模式更值得资本化,但是其中可能只有百分之一的选手值得下注。

  为什么海底捞发展地这么好,还在不断探索创新?原因显而易见——单品的生命周期越来越短,只依靠一种优势品类就想通吃,风险是非常大的。

  发展迄今,海底捞已经将自家用的各种供应链市场化,比如做全品类餐饮供应链的蜀海、做餐饮管理培训的微海、为连锁餐饮店面装修的蜀韵东方以及已经 IPO 的颐海国际(调味品)…

  国外正餐巨头达登集团、快休闲餐标杆 Chipotle也是多品牌,这是个大趋势。任何品类的休闲餐饮,其单品牌的市场占有率都有明显的天花板,主要原因在于消费频率低、客单高,而如今的年轻消费者更关注体验与个性化。

  与此同时,餐饮行业有明显的口味周期。往往爆品的基础不够扎实或市场不够广泛,就不足以支撑集团长期的增长规模,因此想要获得持续的成功,餐饮企业就需要建立品牌矩阵。

  在消费者需求多样化、分散化、多变化的今天,餐饮集团应通过创造多业态、多品牌组合的方式,最大程度地满足消费者对不同口味、不同就餐环境的需求,尽可能扩大目标客户群体,提高对大环境的应变能力。

  同时,子品牌之间也可以通过协同作用降低成本、提高效率。虽然创造餐饮集团的品牌众多,但是各品牌日式餐饮采用的原材料大致相同,比如米饭、三文鱼、金枪鱼、海苔等。因此,集团可以通过规模效应直接采购,既保证食材的安全和新鲜,也降低了采购成本。另外,多品牌运营可以让品牌之间共享资源,如中央厨房、管理经验、行业专家等,也能够让集团在选址方面具有竞争优势,有效地控制成本。

  综上,我们可以看出,集团化有着领先于单品类餐厅的优势:供应链成本降低、开店选址更有谈判优势、抗风险能力强……

  当然,多品牌发展并不是在企业一诞生就开始进行的,它们大多在主品牌发展到一定阶段,具备实力和资源后,才开始进行多元化扩张,品牌布局多呈现金字塔状,高端、中端、低端全覆盖。

  1、一品多牌:在同一品类下进行深耕细分,探索不同客群需求,打开另一个空间的市场,比如乡村基旗下的乡村基和大米先生。

  3、产业链延伸:利用主品牌往上延伸,给企业打造护城河。这个在火锅类企业中最常见,比如小尾羊,旗下小尾羊、蒙古大营、欢乐牧场、温都戈、好久不见等品牌,其多以旗下牧业养殖基地为依托,利用自有的加工、物流体系,从而形成一个闭环生态系统。

  餐饮堪称中国最为古老和传统的行业,如今,这个行业在互联网和科技的渗透下,正加速走向现代化、标准化、资本化。

  同时,关于目前国内餐饮企业上市难的问题,核心在于餐饮的管理体制问题。即使是具有一定连锁规模的中餐企业,如果不实现标准化经营,上市之路将难走。

  从宏观角度而言,目前国内整体上游产业的粗放型发展制约了餐饮企业的规模化发展,国内整个餐饮市场上下游产业链发育程度有待提升,税收等宏观环境有待优化。

  从微观角度而言,个体餐饮企业的管理水平,包括团队培训、品牌营销等还普遍比较弱,远不如美、日等国家。

  但是我们也注意到,最近几年创业群体在变化,高学历的互联网人才不断涌入这个赛道,技术手段的进步使得对复杂事物的工具化管理变得可能,我们在其中看到了巨大的机会,看到了在不完美中改进的需求。


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